「ジョブ型雇用は進むのか？」コロナで変わる働き方と人事制度
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- 種別 レポート
ジョブ型雇用は進むのか？
株式会社日本経営 ／ 取締役 橋本 竜也
在宅ワークが一気に広がり、職務の明確化と成果に対する評価を強めていかざるを得ないため、欧米で主流の「ジョブ型雇用」に移行しなければならないという論調が広まっている。
実際に、日立や資生堂、富士通など大企業では、ジョブ型を進める企業が出始めている。
果たして「ジョブ型に “せざるを得ない” 」「ジョブ型 “でなければ” 世界で戦えない」のか。「人事制度」の観点からではなく「経営の観点」から、考察してみたい。
ジョブ型雇用のデメリットを考察
ジョブ型雇用というのは、先に仕事があって、その仕事に適任の人を登用するという考え方で、適所適材の考え方が基本となっています。当然、社内に適任者がいなければ、社外にも目を向けるということになります。
一方、日本はメンバーシップ型雇用といわれ、その人を育て、仕事ができるようにしていく、またはその人が適性のありそうな仕事に就ける、つまり適材適所の考え方が基本とされます。 現実的には一人ひとりに合った仕事を提供するというのは難しいですから、長期雇用を前提として、様々な仕事や勤務地を経験させながら能力を育成していくといった運用が日本型の人事システムではないかと思われます。
さて、ジョブ型雇用の場合は、企業戦略に基づいて、それを実行できる組織体制を考えます。その各組織に求められる役割と成果、そして具体的な職務分掌が整理され、それに基づいて各ポストの職務記述書（ジョブディスクリプション）が作成されることになります。従業員はそのジョブディスクリプションに記載されている役割、成果、職務に責任を負うことになりますので、日本で主流のメンバーシップ型の雇用よりも責任や業務範囲が明確になるとされています。
ジョブ型とメンバーシップ型、どちらを採用するのがいいのでしょうか。これは企業による、ということでしょう。その企業の戦略、事業内容、業界の構造、人材採用の状況などによって判断が分かれるはずです。
しかし、こうした〇〇型とか〇〇式といった手法は「流行」を作ってしまいがちで、十分な判断に基づいた意思決定にならないことが多いので注意が必要だと思います。
特にこのジョブ型についての報じられ方を最近注目しているのですが、ほとんどの報道が「ジョブ型に “せざるを得ない” 」「ジョブ型 “でなければ” 世界で戦えない」「テレワークでは成果しか評価できない」といった、脅迫的な表現が多いことが気になります。そこで、デメリットを含めて若干批判的な目で、ジョブ型雇用について考えてみたいと思います。
ジョブ型が生む「自分の仕事以外はしない」という意識
前述したジョブディスクリプションですが、これには担当する職務が細かく列記されます。例えば、受付業務であれば、来訪者の対応、電話対応、案内などです。これらはポジティブリスト、つまり、してよいこと、しなければならないことが記載されるという方法です。逆に言えば、それ以外のことはしなくてよいということになります。
職務を明確にするということは、自分の仕事以外はしないという職場を形成することつながりやすくなります。仕事にはいわゆる隙間の仕事というのがありますが、これは誰もやらないか、一部の人の自主的な負担になってしまいかねません。
これについて許容できるかどうかが一つの判断ポイントになるでしょう。職務を明確にしてもお互いに協力してチームを動かしていこうとすれば、リーダーに相当なマネジメント力が必要になりますし、どのようなチームでありたいかをチームで共有していなければ、自分の仕事だけをするチームになってしまいかねません。ただ、自分の仕事だけをしていると、効率が上がるという見方もできます。人間は効率が大好きです。
しかしながら、効率が上がるから、効果があるのかは別だという認識も重要です。効率がよいことが必ずしも、効果が出ていることとは限りません。これを混同している人も少なくありません。
ジョブ型と成果の関係
また、ジョブディスクリプションは担当業務を列記するだけでなく、必ずその仕事の目的、役割、求められる成果を最初に記載しておく必要があります。そうしなければ、担当者は仕事をこなすことにしか目が行かなくなります。目的、役割、成果を記載しておくことが重要ポイントです。
しかしながら、現実にはどの仕事にもすごい成果が求められているとは限りません。
例えば、経理の日計処理担当のジョブディスクリプションを作るとします。さて、日計処理担当の“成果”をあえて言えば、どうなるでしょうか。恐らく、「ミスなく、早く処理する」といったことになるでしょう。この成果の出来栄えで評価するとすれば、ミスが何件あったか、時間内の処理件数は何件だったかということになりますが、率直に言って、企業経営に重要な影響を与える成果だとは考えられません。
実際、日計処理は大事な仕事ですが、成果の価値としてはそれほど大きくないでしょう。ジョブ型雇用では、そのジョブの価値に対して給料を支払うということが明確ですから、この例でいえば、日計処理業務は給料〇〇万円、という設定がされ、仕事が変わらない限り昇給もないということになります。
これはこれで非常にシンプルではっきりした仕組みだといえますが、日本の企業でこれを従業員に突き付けられる企業がどれほどあるでしょうか。
ジョブ型を導入する場合は、企業側にはこの覚悟が必要です。
もし「あなたの担当職務はそれほど重要な成果は求められないので、給料はこうです」と説明したら、「一生懸命頑張っているんです！ あなたは私の仕事を大した仕事じゃないっていうんですね！」という声が返ってきそうです。はっきりと「そうです。大した仕事じゃありません。」といえる覚悟が必要ですね。
ただ、加えてより価値が高い仕事とその要件を提示することも重要です。つまり、価値が高い仕事に就くかどうかは本人の選択と能力によるということになるわけです。
リーダーのセンスが問われるジョブ型チーム
ジョブ型が進むと、従業員は当然ながら自分の“ジョブ”に集中することになります。これが過度に進むと、個別の仕事の出来はいいのだけど、全体としてはバランスを欠く、成果につながっていないということが起きる恐れがあります。
例えば、最高のシャツと最高のパンツと最高のソックスと最高のシューズを組み合わせたら、最高のファッションになるかというと、そうではないですよね。センスが悪ければ、奇抜なファッションになってしまいます。
つまり、リーダーに全体をコーディネートし、成果につなげるセンスがこれまで以上に求められます。こうしたセンスがあるリーダーがどれだけいるでしょうか。いなければ育成していかなければなりませんが、センスの問題なので時間もかかりますし、育てられるかもわかりません。
これはジョブ型に限った話ではなく、どんなチームでもリーダーのコーディネートセンスは不可欠なのですが、ジョブ型になると一人ひとりが部分最適に走ってしまいがちなので、リーダーのコーディネートセンスがより一層必要となるということです。
今の日本企業は傾向としては、「みんなでいい仕事をしよう」というマネジメントの傾向が強く、全体最適を意識させる方向付けが強いですが、ジョブ型になると新たなマネジメントを必要とすると考えておくべきでしょう。
メンバーシップ型でも成果の評価は当然
ところで、「メンバーシップ型では、仕事の意欲とか、勤務態度などで評価されており、評価があいまいだ」という批判があります。確かに、意欲や勤務態度だけで評価されるのは問題だと思いますが、メンバーシップ型だから成果が評価できないわけではありません。また、テレワークだと意欲や勤務態度が評価できないかといえば、これもそうではありません。
メンバーシップ型であろうが、仕事には成果が求められるわけですから、期待される成果を明確にし、その出来栄えを評価することは可能です。また、意欲や勤務態度が重要なコンピテンシーなのであれば、テレワークだとしてもそれを評価すべきでしょう。
例えば、意欲そのものは評価しにくいですが、より行動に落とし込んで、改善提案の数とか、ミーティングでの発言数だとか、誰かが話をしているときの聞き方などとすれば、評価できるのではないでしょうか。
そもそもテレワークになったら、何をしているかわからない社員が出てきたというのは、出勤しての勤務でも何をしていたかよくわかっていない、わかっていたように思っていただけではないでしょうか。テレワークだからジョブ型、という考え方は思考省略の危うさを感じます。
さて、このようにジョブ型に対して批判的に4点述べてきましたが、ジョブ型は難しいから無理だとか、メンバーシップ型のほうが優れているといったことを主張したいというわけではありません。流れに流されず、浮足立たずに、十分考えて自社に合った方法を考えたほうがよいということをお伝えしたかったわけです。
管理職や役職者をジョブ型にするという選択
では、どうしたらいいのでしょうか。
一つの提案としては、「管理職や役職者はジョブ型にするというのは、有効な方法」だと考えられます。そのポストに期待される役割、成果を明確にし、新たなポストができれば、社内で公募する。
一度役職に就けると、期待された仕事ができなかった場合に外せずに困るという話をよく聞きますが、ジョブ型はポストエントリー制なので、そのポストに見合った成果が出なければ、一度外れてもらうということは可能でしょう（それでも相当ストレスがかかる人事ではありますが）。
ただ、抜擢人事や外部からの登用もしやすくなります。そして何より、今まで以上に企業戦略に応じた組織体制を考えるようになることが大きいでしょう。
管理職・役職者をジョブ型にする場合は、役職共通のジョブディスクリプションを作成するのでは不十分です。営業1課長のジョブディスクリプション、営業2課長のジョブディスクリプション、マーケティング部長のジョブディスクリプションなど、その組織に求められる役割や成果を落とし込む必要がありますので、セクション別です。
そもそも管理職はその管掌業務で求められている成果を出すことが使命ですから、ジョブディスクリプションも作りやすいですし、成果もはっきりします。むしろ、ジョブ「業務」の洗い出しはそれほど力を入れなくてもいいでしょう。業務はやったけど、成果は出ないではいけませんので、成果に目を向けさせるべきです。
すでに管理職や役職者の役割や成果を明確にしている企業もあると思いますが、中堅・中小企業では、あいまいな場合も少なくありません。在宅勤務になったとたんに部下の管理でどうしたらいいかわからなくなった管理職が多数出たという話がありますが、これは普段から自分が責任を負っている成果に対する認識が弱いことの表れとも考えられます。
部下の管理が主たる仕事になってしまっている人は、管理方法が変わって困ってしまうということです。仕事の成果を出すことに責任を負っている人は、「どう管理するか」の前に、「どう成果を出すか」に頭を使います。管理職や役職者が求められている成果があいまいであれば、ジョブ型を取り入れるというのは効果的ではないでしょうか。
ジョブ型雇用の適所適材という新たな視座を採り入れる
批判的な意見を述べてきましたが、ジョブ型雇用の前提である、適所適材という考え方は、やはりこれからの企業経営においてとても重要な考え方になると思います。
ただ、企業が適所適材という考え方を全く入れていないのかというと、そうでもありません。実際には新しいチームの立ち上げや戦略の実行においては、適任者を内外から探すということはしているはずです。
ここに明確に「適所適材」という考え方を意識すると、その仕事に求められる役割、成果、人材要件がより具体化するでしょう。これは、戦略の成果実現可能性の向上や適切な人材の配置に効果が期待できます。
このように、ジョブ型だからどうだとか、メンバーシップ型だからどうだということではなく、従業員の雇用や働き方に新たな視座を採り入れると考え、自社にとってより効果的な人事施策を進めていくことが重要だと思われます。
くれぐれも、「うちはジョブ型じゃないからダメだなぁ」といった思考になりませんように。
このレポートの解説者
橋本竜也（はしもと たつや）
株式会社 日本経営 取締役
入社以来、人事コンサルティング部門にて、一貫して病院・企業の人事制度改革に携わる。2006年には調剤薬局に出向し、収益改善と組織改革を実現。コンサルティングにおいては、人事改革、組織改革のほか、赤字病院の経営再建にも従事。2013年1月福岡オフィス長に就任。2017年10月より株式会社日本経営取締役。
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